導讀：某集團投資有限公司是中國某集團有限公司黨委根據總體發展戰略規劃，為充分發揮集團公司資本優勢、工程技術優勢、信息優勢和市場優勢，實現建立“實力雄厚的、具有國際競爭力的工程公司”戰略舉措而決定成立的子公司，由集團公司控股、集團公司所屬東北院公司
一、項目背景
某集團投資有限公司是中國某集團有限公司黨委根據總體發展戰略規劃，為充分發揮集團公司資本優勢、工程技術優勢、信息優勢和市場優勢，實現建立“實力雄厚的、具有國際競爭力的工程公司”戰略舉措而決定成立的子公司，由集團公司控股、集團公司所屬東北院公司、華東院公司、中南院公司、西北院公司、西南院公司、華北院公司及
咨詢公司共8家企業法人單位共同出資，注冊資本15.9億元人民幣。
公司作為集團公司資本投資平臺科研技術成果產業化中心，承載著集團公司投資興業、業務結構優化的重任，也是實現集團公司戰略轉型的重要支撐之一。自成立以來，公司始終將改革與發展作為主題，積極實施“1135”戰略舉措，努力打造旗下最具品牌影響力的核心子企業。
公司主要業務范圍包括產業投資、投資管理、投資咨詢、節能、環保和新能源等高新技術的開發和銷售、技術咨詢、技術培訓、技術進出口及工程技術服務等。
二、分析診斷
公司的正在由科研技術成果產業化中心向資本投資平臺轉型，在組織結構、薪酬策略和績效考核上都需要相應的轉變和支持，通過實際的調研、訪談發現存在以下四個核心問題。
1、兩個體系問題
集團委派員工、投資公司招聘員工、項目公司招聘員工身份存在明顯的差異，過于夸大這種身份差別容易產生內部不公平感覺。
以前公司核心業務是技術成果轉化服務，這必然依托于集團公司發展，市場招聘人員對公司的發展沒有起到關鍵的作用；同時由于集團公司薪酬水平一直高于投資公司，因此出現了這種差異。
公司目前核心業務是投資領域，作為集團的三大投資平臺之一，承擔著集團發展的重要歷史使命，如果投資公司發展超過預期，投資公司部分人員薪酬水平超過集團公司將成為可能，這為統一薪資體系的實施創造了非常有利的條件，而這個體系必然是一個獨立的薪資體系才能支撐公司發展。
2、組織結構問題
安全生產部目前職責側重安全生產，但生產經營統計分析、經營目標確定、運營效率改進提升等功能放在哪個部門需要明晰。個別員工存在跨部門兼崗現象，這對工作開展很不利。
面臨著新的發展機遇和使命，設計適應投資業務發展需要的組織架構非常必要：為了實現有效的投后管理，控制公司風險，設計合適的總部業務管理部門非常必要；逐步增設融資、風險管理、人力資源、黨群工作部、監察審計部等。
3、職位和工資問題
職位體系的關鍵是晉升空間及資格條件；工資體系的核心是崗位差別、晉級空間及績效問題。
業務人員職業通道沒有打開，還是以管理崗位晉升為主。職位晉升基本條件沒有明確。工資晉級機制不好操作。薪資發放不合理，加大個稅負擔。薪資本質與業績聯系不緊密。
4、分公司定位問題
目前分公司沒有專職崗位，分公司如何定位還沒有形成統一的思想。分公司設立初衷是解決分公司定位問題的關鍵，但初衷短期能否達到目標也是非常關鍵的因素，目前分公司人員如何配置是比較關鍵問題。分公司定位支持與服務功能，總部承擔專業管理功能是近期的唯一選擇。
三、解決方案
1、組織體系完善
組織結構的合理性和完善性是保證公司戰略順利實施的保障，該公司已經建立了初步的組織架構，但在戰略的實施過程中還存在組織結構設置不合理的問題。鑒于此，水木知行項目組針對其組織設置存在的問題提出了加強融資、風險管理、人力資源、黨群工作部、監察審計部門等建議，使該公司的組織結構體系趨于完善。科學地進行人力資源規劃，建立了競爭上崗、優勝劣汰的競爭機制，使人力資源配置適應企業長遠發展的需要。
2、崗位體系
根據集團公司和同行業標桿企業的組織設置，并結合客戶方的人力資源現狀，項目組與客戶方一起確定了各部門的崗位設置，明確崗位職責，使公司崗位設置趨于合理；在此基礎上確定了各個崗位的崗位說明書，崗位職責明確，工作任務和目標清晰，為下一步績效考核與崗位評價工作創造了良好的條件。
3、崗位評價
薪酬管理與績效管理是人力資源管理的兩大核心模塊，它們是建立在工作分析和崗位評價等人力資源基礎工作之上的。工作分析的結果提供了與工作本身的要求相關的信息，是編寫崗位說明書和工作規范的基礎。崗位評估的主要目的是確定公司內各崗位的相對價值的大小，為薪酬體系的設計提供基礎依據。崗位評估階段包括的主要內容包括：選擇崗位評估模型；進行相關知識培訓；崗位評估工具準備；崗位評估試打分，崗位評估正式打分；評估結果分析處理，確定新的崗位價值序列；撰寫崗位評估報告。
水木知行項目組和客戶相關人員共同組成崗位評估小組，依據新編寫的崗位說明書，采用對比法評價法對待評估崗位進行打分，根據打分結果確定崗位工資基準，崗位評估結果得到了員工的認同與好評。
4、薪酬體系
項目組根據崗位評價結果，設置合適的工資等級和檔次，合理設計員工工資的晉升通道和晉升幅度，有利于解決收入分配的內部公平性問題；薪酬政策是為戰略導向服務的，合理的薪酬體系能起到吸引和保留人才并激發員工工作積極性的作用。確定薪酬水平的重要依據之一是外部薪酬水平，包含所在行業、所在的地域薪酬等。為了幫助客戶建立科學的薪酬體系，項目組首先進行了本行業、本地區的薪酬狀況做了細致調查，為企業內部的薪酬水平確定提供了很好的參考。
項目組還幫助客戶制定了新的薪酬制度，設計了獎金分配和福利方案；水木知行項目組為企業建立與員工工作性質和職責相對應的薪酬結構，采用科學的崗位評估方法確定不同崗位的貢獻，同時結合企業內部工作職責體系、外部薪酬水平調查等資料，為企業建立與績效考核結果相掛鉤的薪酬激勵體系，以達到充分調動員工積極性的目的。
5、績效管理體系
在明確崗位職責的基礎上，項目組根據公司的業務特點設計了績效考核方案，制定了績效考核制度，組建了考評委員會，使公司的績效考評工作實現了組織化、規范化管理；在設計考核管理辦法和考核指標體系的過程中，經過了大量的溝通和研討，充分考慮了不同層級、不同部門、不同崗位的因素，充分保證了方案的有效性和可操作性。
針對公司所有部門和崗位設計了績效考核指標和評分標準，考核指標和評分標準力求客觀、公正、符合實際、易操作，考核者與被考核者都容易接受。
四、項目主要成果
1、《某集團投資有限公司管理診斷報告》
2、《某集團投資有限公司組織結構》
3、《某集團投資有限公司部門職責》
4、《某集團投資有限公司崗位序列層級設計方案》
5、《某集團投資有限公司職位晉升資格條件》
6、《某集團投資有限公司崗位設置方案》
7、《某集團投資有限公司崗位說明書匯編》
8、《某集團投資有限公司本部員工薪酬管理制度》
9、《某集團投資有限公司薪酬調查報告》
10、《某集團投資有限公司崗位評價報告》
11、《某集團投資有限公司本部績效管理制度》
12、《某集團投資有限公司高層年度目標責任書》
13、《某集團投資有限公司各部門年度目標責任書》
14、《某集團投資有限公司投資經理目標責任書》
15、《某集團投資有限公司本部各崗位關鍵業績考核指標》
16、《某集團投資有限公司本部各崗位能力素質考核指標》
17、《某集團投資有限公司本部各部門滿意度考核指標》
18、《某集團投資有限公司各崗位能力素質考核指標詞典匯編》
19、《某集團投資有限公司分公司員工薪酬管理辦法》
20、《某集團投資有限公司分公司員工崗位工資等級檔序表》
21、《某集團投資有限公司分公司員工薪酬套改實施方案》
22、《某集團投資有限公司分公司員工薪酬套改測算報告》
23、《某集團投資有限公司考核表單手冊》
24、《某集團投資有限公司分公司績效管理制度》
25、《某集團投資有限公司分公司績效管理方案》
26、《某集團投資有限公司分公司績效考核實施推進方案》
27、《某集團投資有限公司分公司年度目標責任書》
28、《某集團投資有限公司分公司各崗位關鍵業績考核指標》
29、《某集團投資有限公司分公司各崗位能力素質考核指標》
30、《某集團投資有限公司分公司滿意度考核指標》
五、客戶評價
客戶公司員工對項目組的專業能力和敬業精神頗為認可，項目進展順利，合作愉快。大量的培訓、溝通交流使各級管理者和員工掌握薪酬績效管理的理念、工具和技巧。水木知行專家們所設計的方案符合公司實際，方案、專業，內涵豐富，操作性強，具有非常高的指導意義！