導讀：海大是深圳一家著名的裝修設計公司，它是萬科、華僑城等地產巨頭的優質供應商，它一共有90多個設計人員。
海大是深圳一家著名的裝修設計公司，它是萬科、華僑城等地產巨頭的優質供應商，它一共有90多個設計人員。
那么設計師，是一個專業性非常強的行業，按道理這些人應該根據級別拿設計費。
但是，海大集團從繪圖員到高級設計師，采用的都是“底薪+工程提成”的薪酬方案。
如果熟悉梅奧診所的案例，就能看出來，海大的這套薪酬方案問題很大，什么問題呢？
我們前面說，梅奧之所以不搞KPI、提成、獎金等激勵措施，是為了避免扭曲醫生的行為。假如醫院“以藥養醫”，那么醫生就會盡可能多賣藥，而不是關懷患者，這是一種扭曲。
裝修設計行業其實已經存在這種扭曲了。自運行總設計師戴天宇介入海大集團時，通過調研發現：
實施“底薪+工程提成”的薪酬方案后，設計師在裝修材料的選擇上不是選擇最合適的，而是選最貴的；而設計方案本來花點心思可以做得非常漂亮，但是這和他的收入不掛鉤，設計師就隨便對付，甚至抄來一個。
那為什么海大設置這種扭曲的薪酬方案呢？
其實也是無奈之舉，這是由業主的消費習慣決定的，中國人不愿意為無形的知識勞動買單，這是許多行業的痛點。
比如，在中國看病，醫生的診療費1000塊錢，藥費1000塊錢，你愿意花1000塊錢買藥，但是你不愿意支付1000塊錢的診療費。
裝修設計行業的問題就是，設計師辛辛苦苦設計得非常漂亮，但是客戶不愿意為此付出幾十萬幾萬的設計費。
所以現在許多裝修公司都說設計免費——可是免費能有什么好東西？
而且并是真的免費，只是變相把設計費加到材料費、工程費里面。然后設計師就從材料工程當中去提成，設計師有時添上一些本來不必要的工程，客戶最后付款的時候，根本無法知道自己吃了多少暗虧。
這種扭曲還會帶來一連串的問題。因為沒有設計費，業主無權要求設計的進度，只能從整個工程節點去考核。
所以設計師在做方案時拖拖拉拉，導致工程只能搶進度開展。基本上整個行業都是如此，這也給工程質量帶來很多隱患。
此外，勞動價值尺度的喪失還會給公司的管理帶來難題。
業務人員辛辛苦苦接來的單，拿到設計人員手上，他們挑肥揀瘦，誰都愿意做少花心思，收益大的單子；誰也不愿意做需要做花大心思，收益卻不大的單子。
但是對于公司來說，那些需要花大心思的單也還是得做，因為要提高專業水平，要贏得口碑，要送去評獎。公司為此想出一個辦法，叫“肥瘦搭配”，設計師挑了一個肥單，下一次必須做一個瘦單。
公司還有一些日常規范，比如要求設計師每天打卡考勤，設計完成后圖紙資料要歸檔等等，但是這些都很難辦到。因為設計師都是一些90后文藝青年，非常難管，不服管。
面對這一連串的問題怎么辦？
戴天宇老師給出的答案是：讓設計師自己管自己。
構造一個讓設計師能夠自管理的組織形式，具體表現就是讓設計師自組織，自激勵、自協同、自約束，基于設計師群體的特點，戴老師決定構建“設計室合伙制”。
由高級設計師牽頭，聯合若干名設計師和繪圖員成立以自己名字命名的設計室，比如叫海大裝飾張三設計室、海大裝飾李四設計室。這就是自組織。
當然，設計室并不是徒有“虛名”，它會實實在在出現在所有的設計圖紙上，所有的工程銘牌上，以及所有的審核材料上。
對于設計師來說，設計室是一個讓社會大眾認知、揚名立萬的機遇。同時也是一種無形的壓力，如果他胡亂設計，不負責任，那么他也有可能遺臭萬年。所以社會輿論無形中對設計室的設計的的責任形成約束了。而日常的考勤管理，都可以交給設計室主任來負責，公司不用統管。這就是自約束。
企業變平臺，員工變合伙
很多企業也在思考未來的大趨勢，就是企業變平臺，員工變合伙，當然思考的程度有深有淺，轉型的速度有快有慢，但是導致很多企業員工合伙機制很難推行下去，其中很重要的原因是企業和員工之間可以利益共享，但是風險很難共擔。
而合伙關系意味就意味著利益共享，風險共擔。企業是可以承擔一定風險的，三年不開工，開工吃三年，但員工做不到。
既然員工無法承擔風險，那就改變薪資結構，戴老師設計了一種特別的方式叫做預發工資。為了保障員工的生活，公司仍然發工資，但是工資不叫工資，叫做預付保障月薪。
同時實行項目分成制，項目完成后，設計師的收入等于項目分成減去已發的保障月薪總額。之前是“底薪+提成”是一個加的關系，現在是“分成-保障月薪”，加法變減法的背后其實是雇傭變合伙，讓員工為自己干。
此外，新員工前6個月的保障月薪由公司來承擔的，不從分成中扣除，那么對于設計室來說，新員工相當于是免費的勞動力，設計室就會拼命地去使用，無形中也幫公司培養了新人。
另外，設計室如果6個月的分成不能覆蓋保障月薪會予以解散，也就是說設計室至少要自己養活自己，否則就解散。設計室解散后設計師可以流動到別的設計室，當然這是個雙向選擇。
當普通設計師晉級為高級設計師，就可以申請成立新的設計室，經設計室主任聯席會議審議通過之后，成立新的設計室。設計室成立的第1年，公司會把項目分成的10%歸設計室，鼓勵復制分裂，這就是自激勵。
為了避免設計室脫離公司獨立，市場經理、
產品經理、項目經理和客戶經理室和設計團隊是分開的。市場經理獲取項目需求后，要將項目的所有相關資料信息在內部進行路演。
然后有意向的設計室就會提交初步方案，如果只有一個設計室提交，那么就由該設計室來完成，如果有多個設計室提交方案，那就構成一個競爭的關系。這就實現了自協同，以及自激勵。
海大集團實施這樣一套自組織、自激勵、自約束、自協同的設計室合伙制后，不僅擺脫了扭曲的薪資結構，同時化解了國人不認可腦力勞動價值的痛點，公司迅速發展為深圳裝修設計行業的頭部企業。
今天這個知識經濟時代，尤其是90后、00后逐漸成為職場主流，誰也不想被管控，誰都想實現自己的價值。企業怎樣變成一個平臺，讓員工從雇傭變合伙，是所有企業必須思考的問題，在這種大勢所趨的環境下，戴老師這套自運行機制成為指導企業變革必不可少的方法論。