集團管控模式咨詢

　　多少年以來，國內咨詢行業關于集團管控的咨詢一直是三種模式（戰略管控型、財務管控型、操作管控型）打天下。但是僅僅為企業指明管控的三種模式真的有助于客戶解決實際問題嗎？這樣的咨詢報告究竟為客戶提供了多少真正意義上的價值判斷？

　　無論是多大規模的企業，什么類型的企業，都機械照搬管控三種模式，這個模型框架真的可以放之四海而皆準嗎？

　　我們一直在思考，是否可以有全新的模型框架，去重新詮釋管控的實質和內涵，從而帶給集團管控咨詢以新的生命力。

　　我們的集團管控力求以全新的管控模型，務實地解決企業集團管控中的實質性問題，而不僅僅是概念性的描述！

　　中國企業常見集團管控問題舉例

　　集團的中心定位缺失，大多沿襲大工廠或單一企業的管理模式；

　　集團下屬分子公司眾多，但缺少具體分析，同時存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況；

　　集團層面的管控資源嚴重不足，造成管理輸出能力不足；

　　集團管控的手段和方式缺乏，管控有形式沒內容；

　　集團管控缺少科學的評估和監控手段，管控效果無法估量；

　　集團管控缺少對事業部和分公司形態的業務控制模式。

　　我們集團管控解決方案

　　我們經過多個項目的實踐與探索，推出了全新的集團管控邏輯框架，創造性地提出了集團管控“三層面十要素”理論，把集團管控的核心問題歸納成治理層管控、管理層管控與操作層管控等十個核心要素，并在每個核心要素的控制方面進行了更進一步地研究與探索。

　　治理層控制解決的是企業的實際控制人的利益分配問題，解決的是企業自身利益分配的基礎定位問題，解決的是管理控制的權力基礎問題。

　　管理層控制解決的是管控大格局在業務層面和管理層面的應用問題，解決的是控制的組織基礎與考核手段問題。

　　任務層控制解決的是控制的技術平臺，解決的是風險點控制問題，解決的是管理控制的制度和流程保障的問題。

　　我們集團管控“三層面十要素”框架

　　在具體開展集團管控項目的時候，分三個階段展開：

　　第一階段，集團管控中的治理層控制等方面的輸入是集團戰略和外部環境，通過系統的集團戰略梳理和外部環境分析，通過對集團內部資源與能力評估的科學評估，正確認識影響集團管控的控制環境；

　　第二階段，基于對控制環境的認識，確定集團管控的若干核心命題，確定集團管控的目標和主要任務；針對集團管控中的三個層面（治理層控制、管理層控制、操作層控制），分別選取“治理層設計”、“高管激勵”、“業務戰略定位”、“業務管理”、“業務環節管理”、“組織結構設置”、“考核績效導向”、“企業風險識別”、“管理制度與流程”、“信息溝通與監督”等十個核心命題中的若干命題，展開具體的分析和優化工作；

　　第三階段，集團管控的效果評估，通過制訂各個管控模塊的建設目標，制訂管控建設的時間規劃，實現集團管控措施的落地，保障集團管控的效果。